Դավիթ Խաչիյան
Դավիթ Խաչիյան

 

Ֆիզիկոս եմ:

 

Սովորել եմ

Երևանի

պետական

համալսարանում:

 

Քանի որ

ֆիզիկներից

ամեն ինչ

սպասելի է, 

մասնագիտացա

նաև

զբոսաշրջության

ոլորտում:

 

«Լևոն Թրավըլ»

ընկերության

զբոսաշրջային

բաժնի

ղեկավարն եմ՝

ինչպես

ընկերներս են

ասում, 

«անհիշելի»

ժամանակներից:

 

Նաև գրում եմ:

Արձակ:

 

Մի օր, երբ

սկսում ես

ստեղծագործել,

ժամանակի 

ընթացքում

դրանք

դառնում են

տպագրված

ու չտպագրված

գրքեր:

 

Տպագրված

գրքեր ունեմ:

Նաև՝

չտպագրվածներ:

 

Ես հավատում եմ

այն մեծ

մտածողին,

որն ասում էր, 

երբ քամի է

փչում, ոչ թե

պատ, այլ

հողմաղաց

կառուցիր:

 

«Մըրֆին և Փիթըրը վկա, կամ դարձյալ կադրերի մասին...». ԴԱՎԻԹ ԽԱՉԻՅԱՆ


Դիվանագիտական արհեստավարժության ամենակարևոր դրսևորումներից մեկը, թերևս, խոսելու արվեստն է: Այն է՝ իմանալ ինչ, երբ և ինչպես ասել: Միշտ չէ, որ ուղիղ ասած խոսքն ամենադիպուկն է: Ժողովրդական իմաստությունն էլ է նույն մտքին, թե «Շիտակ խոսքը հայվանին կասեն»:

Երբեմն պետք է խուսափողական պատասխաններ տալ՝ ստիպելով զրուցակցին «բացել խաղաթղթերը», կամ էլ՝ վերացական, երբ շիտակ պատասխանը բնավ տեղին չէ:

Մեկ այլ միջոց էլ կատակն է կամ լռությունը: Հատկապես վերջինս կարող է հունից հանել անփորձ դիվանագետին և ստիպել ցույց տալ իրերի իրական դեմքը կամ դրդել անհարկի քայլ կատարել: Կամ էլ, ասել մի բան, որը պիտի առժամանակ գաղտնի մնար:

Սրանք դիվանագիտական հմտության և բանակցային արվեստի անկյունաքարերից են:

Վստահ եմ, որ մասնագիտական դպրոցներում սրա և ոչ միայն սրա մասին շատ ավելի հիմնարար գիտելիքներ են ուսուցանվում: Մնացածն, ինչպես ասում են, պրակտիկայի հարց է: Ուստի թող զարմանալի չթվա, որ ամենահմուտ դիվանագետները տարիքն առած ու կյանքի փորձով հարստացած մարդիկ են:

Այս նախաբանը թույլ կտա ավելի հստակ ընկալել հետագա շարադրանքիս իմաստը:

Եթե երկու բառով, ապա ասեմ՝ որևէ տեղեկություն ստանալիս մի շտապեք անմիջապես մեկնաբանել: Մի քիչ սպասեք, խորհեք, մտածեք: Ի վերջո, խոսքն ուղիղ եթերում գնացող բանավեճի մասին չէ: Համբերատար մարդը միշտ էլ ավելի ուժեղ է, և հաղթելու նրա շանսերը կտրուկ աճում են: Ուժեղ է նաև գիտելիքով զինված և տեղեկացված մարդը: Հատկապես նա, որը կարողանում է իր ստացած տեղեկություններից ճիշտ հետևություններ անել: Հանգիստ և առանց շտապելու:

Վերջերս շատ է խոսվում կադրային քաղաքականության մասին:

Բնավ չցանկանալով քաղաքականացնել սույն հոդվածս, ցանկանում եմ մի քանի ընդհանուր դրույթներ բարձրաձայնել: Դրույթներ, որոնք վաղուց և հաջողությամբ կիրառվում են ավելի զարգացած երկրներում: Խորհուրդներ, որոնք մի քիչ հումոր ու անգամ սարկազմ են պարունակում՝ դրանով իսկ խոսքը դարձնելով ավելի դիվանագիտական:

Սկսենք Էդվարդ Մըրֆիի (Edward A. Murphy) օրենքից կամ փիլիսոփայական դրույթներից, որոնք ի սկզբանե երգիծական լինելով՝ շատ խորն են նստած մարդկային գործունեության գրեթե բոլոր բնագավառներում: Անգամ դասակարգումներ գոյություն ունեն՝ ըստ մարդկային գործունեության բնագավառների: Եվ ի՜նչ լավ է, որ գոնե արևմուտքում մարդիկ ամենօրյա խնդիրներին հումորով են վերաբերվում: Այլ կերպ պարզապես անհնար կլիներ դիմակայել այն ամենին, ինչը մինիմում սթրեսի պատճառ է:

Մըրֆիի հիմնական օրենքը ձևակերպված է այսպես՝ «Եթե ինչ-որ մի վատ բան կարող է պատահել, ապա դա անպայման տեղի կունենա»:

Շատերիս հոգեհարազատ են հետևյալ համարժեքները՝

- «Երկու հնարավոր լուծումներից անպայման կընտրվի այն մեկը, որի բացասական ազդեցությունն ամենամեծն է»:

- «Եթե չորս հնարավոր բացասական հետևանքերի դեմն առել եք, ապա անպայման կհայտնվի հինգերորդը»:

- «Ինքնահոսի թողած գործընթացները գնում են միայն վատից դեպի ավելի վատը ուղղությամբ»:

- «Երբ պետք է ինչ-որ հրատապ գործ անել, ապա անպայման կբուսնի մեկ այլ գործ, որը պետք է ավելի շուտ անել, քան առաջին հրատապը»:

- «Ցանկացած լուծում նոր խնդիրներ է ստեղծում»:

Եվ ինչպե՞ս մոռանանք Վիկտոր Չերնոմիրդինի՝ արդեն դասական դարձած հանրահայտ ասույթը՝ «Ուզում էինք ավելի լավ անել, բայց ստացվեց սովորականի պես»:

Այս ամենը, թերևս, իր ամենաակնհայտ դրսևորումն է ստանում պետական գործարարության բնագավառում: Հեռու չգնանք՝ Հայաստանի քաղաքական և տնտեսական դաշտերում արդեն 27 տարի նույն վիճակն է՝ փոքրիկ բացառություններով, որոնք, ինչպես հայտնի է, հաստատում են կանոնը:

(Այս պահին ես ակնկալում եմ ընթերցողի ժպիտը: Համենայն դեպս, նախքան ինձ քարկոծելը գոնե հիշեք առաջաբանում բերված դիվանագիտական հմտության կանոնները: Ամեն դեպքում՝ հումորի զգացումն օգնում է պակաս ցավագին տանել անգամ քարկոծումը:)

Այժմ էլ անդրադառնանք Փիթըրի (Lawrence Peter) օրենքին, որի լավագույն ձևակերպումը հետևյալն է` «Հիերարխիկ համակարգում յուրաքանչյուր անհատ միտում ունի աճելու մինչև իր ոչ-կոմպետենտության մակարդակը»:  

Թարգմանեմ: Խոսքը համեմատաբար մեծ թվով աշխատակիցներ ունեցող և ղեկավարման բազմամակարդակ միավորի մասին է (գործարան, ֆաբրիկա, պետական հաստատություն, միջին և մեծ բիզնես, և այլն): Երևի ավելի լավ կլինի հարմար օրինակ դիտարկել:

Ժամանակին Չարենցավանի գործարաններից մեկում մի հրաշալի խառատ կար՝ Սերգեյ Ավակով անունով: Գլուխը կախ աշխատում էր իր հաստոցի վրա, կատարում և գերակատարում պլանային առաջադրանքները, բարձր պահում արտադրանքի որակը, և այլն: Բնականաբար, նման մարդը նաև շրջանային և հանրապետական ղեկավարության ուշադրության կենտրոնում էր:

Քիչ անց, ինչ-ինչ պատճառներով այդ արտադրամասի պետն անցնում է այլ աշխատանքի, և նրա հաստիքը դառնում է թափուր: Շրջանային կենտրոնից հրահանգ է գալիս՝ արտադրամասի պետ նշանակել Սերգեյ Ավակովին: Ասված է՝ արված է: Առանց դեմ և ձեռնպահ ձայների, իհարկե: Առանց որևէ խանդավառության նոր պաշտոն ստանձնած Ավակովն անցնում է իր նոր պարտականությունների կատարմանը:

Շուտով ակնհայտ է դառնում, որ նոր պետը բացարձակապես անընդունակ է ղեկավարել երկու հարյուր հոգանոց արտադրական կոլեկտիվն ու արտադրական պրոցեսը, քանի որ որպես ղեկավար (անգլերեն manager բառն ավելի շուտ պետք է թարգմանվի ղեկավարող)  բացարձակապես ոչ կոմպետենտ է:

Արդյունքում՝ գործարանը կորցնում է մի լավ բանվոր և ձեռք բերում արտադրամասի մի վատ պետ: Փոխանակ ղեկավարելու, ուղղորդելու և պահանջելու, Ավակովը նախընտրում էր անձամբ անել ամեն ինչ: Բացի այդ, ամաչում էր կարգադրություններ տալ կամ ձայն բարձրացնել հիերարխիկ բուրգում դեռևս մի քանի օր առաջ իր հետ նույն հավասար շերտը զբաղեցնողների վրա:

Այնուհետը կոնֆլիկտը խորացավ, և ղեկավարությունը որոշեց «հետողորմյա» անել՝ Ավակովին՝ կրկին նշանակելով խառատ-բանվոր, իսկ պետի համար նոր մարդ փնտրել: Մեկ-երկու շաբաթ անց Ավակովը «սեփական դիմումի համաձայն» դուրս եկավ աշխատանքից: Առանձին զրույցի ժամանակ ասել էր, որ բանվորներն ու ընկերները ծաղրում են իրեն որպես անհաջողակի:

Մի խոսքով, գնաց այլ քաղաք, ապա, կարծեմ, այլ երկիր:

Մեկ այլ, շատ տարածված օրինակ է հիվանդանոցների գլխավոր բժիշկների ինստիտուտի հարցը:

Առաջատար վիրաբույժը կամ մեկ ուրիշ առաջատար մասնագետ դառնում է հիվանդանոցի գլխավոր բժիշկ՝ առաջին դեմքը, որն ի դեմս այլ հարցերի պետք է զբաղվի մասնավորապես նաև այսպիսի հարցերով՝ աշխատավարձեր, գանձումներ, ստուգումներ, աղբահանություն, բժշկական նյութերի, սարքերի, դեղերի ձեռքբերում, արձակուրդներ, և այլն, և այլն: Արդյունքում կրկին մենք կորցնում ենք լավ բժիշկ-մասնագետի և, որպես օրենք, ձեռք ենք բերում ոչ-կոմպետենտ գլխավոր բժիշկ:

Այս օրինակը հրաշալի է ցույց տալիս հիերարխիկ աճի դինամիկան և առանձնահատկությունները:

Այժմ փորձենք պրոյեկտել այս սկզբունքը մեր կառավարության կադրային քաղաքականության առանցքի վրա:

Ավաղ, կարելի է մատների վրա հաշվել հաջողակ նշանակումները: Մի մասն ընդունվում է հասարակության կողմից բացառապես ավելի անհաջող նշանակումների ֆոնի վրա: Մյուսներն ընկալվում են էյֆորիայի և վարչապետի անսխալականության նախապայմանից ելնելով: Մյուսներն արդարացվում են կառավարության ժամանակավոր բնույթով: Սակայն ամեն դեպքում սպասումներն արդարացված չեն:

Կամ էլ՝ խաղն այնքան նուրբ է, որ անհասկանալի է սովորական մահկանացուներիս:

Վերջին փաստարկը, սակայն, որևէ քննադատության չի դիմանում, քանի որ աշխարհը շարունակում է պտտվել, և թանկարժեք ժամանակը ցավալիորեն փոշիանում է:

Ի վերջո, ի՞նչ չափանիշներ են անհրաժեշտ արդյունավետ նշանակման համար:

Հաշվի առնելով քաղաքական պայքարը, բնականաբար, ամենակարևոր կետերում պետք է լինեն համախոհները և կուսակցության անդամները: Կոալիցիոն կառավարության դեպքում էլ է այս սկզբունքը գործում: Սակայն այն չի արգելում ունենալ տվյալ պաշտոնին համապատասխանող կոմպետենտ ղեկավար: Այսինքն՝ տվյալ գործից լրիվ հասկացող, միջգերատեսչական կապերն ըմբռնող մասնագետ-ղեկավար, որը նաև կվայելի ժողովրդի մեծամասնության համակրանքը:

Հիշենք Մարգարեթ Թեթչերին, որի անկում ապրող ժողովրդավարությունը հասավ իր գագաթնակետին Ֆոլկլենդյան կղզիների համար տարած փայլուն հաղթանակի շնորհիվ:

Կամ էլ՝ Ֆրանսիայի նախկին նախագահ Սարկոզիին, որն իր հռչակի գագաթնակետին հասավ որպես ներքին գործերի նախարար, որը «հրով և սրով» կոնստիտուցիոն կարգերը վերականգնեց ողջ Ֆրանսիայում: Ոչ Թեթչերն էր զինվորական, և ոչ էլ Սարկոզին՝ ոստիկան: Բայց երկուսն էլ, հաստատ, լավ ղեկավարներ էին:

Հիվանդանոցի գլխավոր բժիշկը (ավելի լավ կլիներ անվանել՝ տնօրեն) պետք է լինի բժշկությունից և տնտեսագիտությունից հասկացող լավ մենեջեր: Եվ բնավ պարտադիր չէ, որ նա նաև հրաշալի ակնաբույժ կամ վիրաբույժ կամ նյարդաբան լինի: Ավելին ասեմ՝ ավելի լավ կլինի, եթե ընդհանրապես չլինի: Դրանք տարբեր ոլորտներ են:

Փորձենք ընդհանրացնել: Կադրային ղեկավար նշանակումները պետք է արվեն ըստ հետևյալ հիմնական չափանիշների՝

- Ղեկավարման ունակություններ (մարդկանց ղեկավարելու և կառավարելու կամք),

- Գործի բնույթի ընկալում (պրոֆեսիոնալ պատրաստվածություն),

- Հարգանք և վստահություն այն մարդկանց կողմից, ում ղեկավարելու է,

- Հայրենասիրություն (հատկապես մեր երկրի պարագայում սա պարտադիր է),

- Լոյալություն (եթե նշանակումը քաղաքական է),

- Ազնվություն (գոնե հիմնական, ամենակարևոր ասպարեզներում),

- Որոշ կենսափորձ և մարդկանց հետ աշխատելու հմտություն,

- Անցյալում չարատավորված անուն,

- Այլ հատկանիշներ:

- Ընդ որում, նշված հատկանիշները պետք է հանդես գան միասին: Որոշ լրացումներ կարելի է Մաքիավելիի «Տիրակալից» անել: Նրանք, որոնք հիերարխիկ աճի շատ ավելի լուրջ նկրտումներ ունեն:

Ուստի, կրթության և գիտության նախարարը պետք է լավ մենեջեր լինի՝ կրթության և գիտության քաղաքականություն մշակող և իրականացնող ղեկավար:

Դեսպանը պետք է լավ դիվանագետ և մենեջեր լինի իր գործունեության ասպարեզում:

Մարզպետը պետք է լավ մենեջեր լինի՝ բավարարող վերը նշված չափանիշներին:

Եվ այլն, և այլն…

Փորձենք խելացի լինել: Ունենալ երազանք և գնալ դրա հետևից: Ինչ էլ ասեն մարդիկ՝ վար իջնելն ավելի դժվար ու մահացու է, քան վեր բարձրանալը: Իսկ բարձրանալը և հաղթանակի ճամփին ցանկացած արգելք հաղթահարելը երջանկության բանաձևն է:

Սուրբ գործը մաքուր ձեռքերով են անում:

Եվ վերջին խորհուրդս՝ երբեք մի քննադատեք ուրիշի ասածները և արարքները, եթե ինքներդ ավելի ռացիոնալ և խելամիտ լուծում կամ առաջարկ չունեք:

 

Դավիթ Խաչիյան

գործընկերներ

webtv.am

ՄԻՇՏ ՄՇԱԿՈՒՅԹԻ ՀԵՏ

zham.ru

ЖАМ-ՀԱՅԿԱԿԱՆ ԺԱՄԱՆԱԿ

http://www.greentravel.am/en

ՃԱՆԱՉԻՐ ԿԱՆԱՉ ՀԱՅԱՍՏԱՆԸ, ԱՊՐԻՐ ԵՐԿԱՐ

mmlegal.am

ՄԵՆՔ ԳԻՏԵՆՔ ՁԵՐ ԻՐԱՎՈՒՆՔՆԵՐԸ